• JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor


  •   
  • FileName: Jurnal Pendidikan PKPSMJ 2009.pdf [read-online]
    • Abstract: JURNAL PENDIDIKAN PKPSM JohorJURNAL PENDIDIKANPERSIDANGAN KEBANGSAAN PENGETUA-PENGETUA SEKOLAHMENENGAH MALAYSIA JOHORSekolah Unggul Mercu Tanda Transformasi Kepimpinan.JAWATANKUASA KANDUNGAN

Download the ebook

JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
JURNAL PENDIDIKAN
PERSIDANGAN KEBANGSAAN PENGETUA-PENGETUA SEKOLAH
MENENGAH MALAYSIA JOHOR
Sekolah Unggul Mercu Tanda Transformasi Kepimpinan.
JAWATANKUASA KANDUNGAN
PKPSM JOHOR Halaman
Penaung
Tuan Haji Sufa’at bin Tumin 1. Dari Meja Pengarang 2
Pengarah Pelajaran Johor 2. Kata Alu-Aluan Pengarah Pelajaran Johor 3
3. Kata Alu-Aluan Yang Dipertua PKPSM Johor 4
Penasihat
Tuan Haji Markom bin Giran 4. Pelajar Didahulukan-Kecemerlangan Diutamakan, 5
Timbalan Pengarah Pelajaran Johor Melestarikan Kepimpinan Tranformasional Pendidikan
Hj. Ayob bin Jantan
En. Md Hasidin bin Haji Zaini 5. “Outstanding Schools: Hallmark of Transformation in 11
Ketua Sektor Leadership” A Reflection on Leadership Styles in Bringing
Sektor Pengurusan Sekolah Transformation to Outstanding Schools
Jabatan Pelajaran Johor Tan Seow Heng
6. Peranan Pengurus Pendidikan Dalam Memantapkan 17
Yang Dipertua Organisasi
Tn Hj Ayob b. Jantan Tn. Hj Wagiman bin Sharif
Naib Yang Dipertua 7. Kemahiran Pemikiran Kritikal dan Analitis dalam 24
Tn. Hj Zulkipli b. Mahmud Pengurusan Sekolah – satu pandangan dan cadangan
Hj Abd Rahim bin Ahmad
Setiausaha 8. Peranan Pemimpin Dalam Menerajui Perubahan 30
Tn Hj Idris b. Ahmad Berteraskan ICT
Azman bin Adnan & Fareeza bt Ab Rasip
Bendahari
Tn Hj Nasuha b. Paiman
9. Some Interesting PPSMI Issues For Principals 38
To Reflection
Ahli Jawatankuasa Yew Kok Leh
10. Kemahiran Pengurusan Pemimpin Pertengahan 43
Tn Hj Samsudin b. Abd Rahman Md.Yusof bin Hj. Anim
Tn Hj Samian b. Sawiyo
En Chuah Chong Hooi
11. Hubungan Antara Gaya Kepimpinan Pengetua 48
Tn Hj Hassan bin Topit Sekolah di Malaysia Dengan Kepuasan Kerja
Tn Hj Mohamad Azhar b. Ismail
En. Abu Bakar Sidek b. Kasbi Pn. Hajah Zaliha binti Ismail
En. Mustafa b. Sani 12. Peranan CPD Dalam Memacu Kemajuan Sekolah : 54
En. Yasiran b. Maskom
Satu Pandangan
Tn Hj Mohamad bin Mahadi
En Hasnan b Jaafar Haji Samian bin Sawiyo
Pn Hjh Azizah binti Mohd Zaki 13. Leading Organizational Change 57
Puan Salina bt Hussain Shamsuddin bin Haron, Azman bin Adnan &
Mohammad bin Mahadi,
Urusan surat-menyurat kepada :
14. Can Value-Added Measures Tell Us Anything Significant 63
Ketua Pengarang About The Performance Of School?
Jurnal Pendidikan PKPSM Johor Nasuha bin Paiman
d/a SMK Tanjung Datuk 15. Mengaplikasi Teori “Broken Windows” Di Sekolah 69
81920 Penggerang Johor Yew Kok Leh
16. Kepimpinan Transformasi : Satu Pemudah Cara 72
Jurnal Pendidikan PKPSM Johor ini adalah terbitan PKPSM Johor sempena Persidangan Tahunan
Pengurusan Sekolah Menengah Johor Tahun 2009. Tujuan penerbitan ini adalah untuk memuatkan
artikel/laporan/dapatan kajian yang berkaitan pengurusan dan kepimpinan pendidikan untuk bacaan dan
dikongsikan bersama bagi memperkayakan budaya ilmu para pengetua khasnya dan pendidik amnya. Semua
artikel yang terkandung dalam jurnal ini tidak semestinya merupakan pendapat Jawatankuasa Penerbitan
Jurnal Pendidikan PKPSM Johor. Terima kasih.
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
DARI SIDANG PENGARANG
Jurnal Pendidikan PKPSM Johor ini merupakan salah satu wacana para pengetua Johor dalam
pengurusan dan kepimpinan pendidikan di negeri Johor. Dalam usaha mencapai kepimpinan unggul
(outstanding leaders) ia memerlukan peningkatan yang menyeluruh tidak setakat tumpuan kepada
hal-hal kurikulum dan pembelajaran pelajar. Kepimpinan unggul akan melahirkan sekolah unggul,
manakala sekolah unggul adalah sekolah cemerlang. Proses melahirkan pemimpin unggul ini juga
sebenarnya merupakan usaha untuk memberi makna terhadap kecemerlangan dalam pengurusan
sekolah. Sesungguhnya kepimpinan tranformasional yang diberikan fokus oleh Jabatan Pelajaran Johor
bakal menyediakan jalan ke arah melahirkan ‘outstanding leaders’ yang dapat melonjakkan
kepimpinan instruksional kepada gelombang kepimpinan transformasional. Semua ini akan menjadi
cabaran kepada Pengetua selaku pemimpin, pengurus dan pentadbir bagi sesebuah sekolah.
Penerbitan Jurnal Pendidikan PKPSM bagi tahun 2009 ini memuatkan 12 artikel yang disumbangkan
oleh pengetua-pengetua sekolah menengah dari negeri Johor bersesuaian dengan tema yang dipilih
iaitu “Sekolah Unggul Mercu Tanda Transformasi Kepimpinan”. Ia diharapkan dapat mendorong
semua pengetua bergerak untuk menerajui perubahan di sekolah bagi mencapai matlamat sekolah
unggul.
Selain daripada itu keberkesanan sesebuah sekolah secara langsung mengukur keberkesanan
kepimpinan sekolah berkenaan. Pengetua perlu sentiasa mengasah keterampilan diri dalam bidang
pengurusan khususnya berdasarkan trend-trend kepimpinan mutakhir selari dengan tuntutan masa.
Dalam usaha sentiasa memberikan nilai tambah kepada amalan kepimpinan kita juga tidak harus lupa
kepada asas utama dalam kepimpinan instruksional dan berusaha untuk mencapai kecemerlangan
melalui elemen-elemen kepimpinan tranformasional.
Akhir kata, sidang pengarang merakamkan ucapan setinggi-tinggi terima kasih dan penghargaan
kepada semua penyumbang sehingga membolehkan Jurnal Pendidikan PKPSM Johor ini dapat
diterbitkan.
Sekian, terima kasih.
Sidang Pengarang Jurnal Pendidikan 2009
Penasihat : Haji Ayob bin Jantan
Ketua Pengarang : Haji Mohamad bin Mahadi
Pengarang : En. Azman bin Adnan
En. Zakaria bin Abd Jalil
Pn. Rusidah bt Saian
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
KATA ALU-ALUAN
PENGARAH PELAJARAN JOHOR
Assalamualaikum w.b.t.
Terlebih dahulu saya ingin mengucapkan tahniah kepada PKPSM kerana dapat menerbitkan
jurnal tahunan yang menghimpunkan hasil penulisan oleh pengetua-pengetua negeri Johor.
Usaha seperti ini adalah antara aktiviti yang mampu mencetuskan nilai tambah dalam
kepimpinan Pengetua menerusi medium penulisan, kajian dan pendokumentasian amalan-
amalan dalam kepimpinan itu sendiri.
Kini kita berhadapan sekali lagi dengan gelombang perubahan yang begitu strategik apabila
kita memperkenalkan kepimpinan transformasional di peringkat kepimpinan pendidikan
negeri Johor. Kepemimpinan transformasi sering dikaitkan dengan gaya kepemimpinan yang
berkesan dan berupaya mengubah persepsi dan motivasi orang bawahan serta membawa
kepada kecemerlangan organisasi. Malahan gaya kepemimpinan ini dikaitkan dengan gaya
kepemimpinan karismatik iaitu ciri-ciri dan tingkah laku unggul pemimpin yang berupaya
membangkitkan inspirasi serta berkebolehan merangsang intelektual dan bertimbang rasa
secara individu terhadap orang bawahannya.
Implikasi daripada kepimpinan transformasi akan menyebabkan staf bekerja dalam kumpulan,
matlamat organisasi difahami semua ahli, pemimpin dapat meluangkan masa untuk membina
hubungan dan memberi, peluang yang lebih banyak kepada staf untuk menyumbang kepada
sekolah serta meningkatkan pencapaian pelajar, membina iklim sekolah yang menggalakkan
kolaborasi dan memberikan motivasi intrinsik untuk capai matlamat organisasi.
Hakikatnya, trend dan amalan kepemimpinan transformasi mutakhir ini mempunyai
pengaruh yang lebih besar ke atas komitmen dan kepuasan kerja guru berbanding gaya
kepemimpinan yang lain. Hal ini kerana gaya kepemimpinan ini boleh membangkitkan
semangat guru kesan daripada kepemimpinan yang dipamerkan oleh pengetua. Malahan
pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasi menunjukkan prestasi yang tinggi
dan secara tidak langsung amalan kepemimpinan ini dapat menghasilkan sebuah organisasi
atau sekolah yang unggul yang kita hasratkan.
Kepemimpinan juga tidak boleh dilihat dari segi ‘pelakonnya’ sahaja, tetapi perlu dilihat dari
segi pentasnya. Walaupun pengetua mampu meletakkan sesuatu pembaharuan, keberkesanan
yang terjelma sebenarnya ditentukan oleh setakat mana guru dan pelajar di sekelilingnya
menerima pembaharuan yang dikemukakan. Malahan bukan sekadar menerima
penambahbaikan bahkan dapat melestarikannya walaupun pengetua tidak berada di sekolah.
Justeru pengetua juga perlu membangunkan kapasiti kepemimpinan dalam kalangan guru dan
staf dalam organisasi mereka.
Sekian, terima kasih.
HAJI SUFA’AT BIN TUMIN
Pengarah Pelajaran Johor
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
KATA ALU-ALUAN
YANG DIPERTUA PKPSM JOHOR
Assalamualaikum w.b.t.
Terlebih dahulu saya ingin mengucapkan tahniah kepada Jawatankuasa Penerbitan PKPSM
Johor kerana berjaya menerbitkan Jurnal Pendidikan ini sempena Persidangan Tahunan
Pengetua-Pengetua Negeri Johor bagi tahun 2009.
Adalah diharapkan artikel-artikel yang dipilih hasil tulisan pengetua-pengetua negeri Johor ini
dapat dimanfaatkan oleh semua pengetua dan kepimpinan sekolah di negeri Johor. Penulisan
berkenaan juga bertepatan dengan tema yang dipilih pada kali ini iaitu “Sekolah Unggul
Mercu Tanda Transformasi Kepimpinan”
Kepimpinan tranformasional yang digagaskan oleh kepimpinan pendidikan Johor sebenarnya
telah menyediakan jalan ke arah melahirkan ‘outstanding leaders’. Ini juga selari dengan
Pelan Tindakan Strategik jabatan yang melonjakkan kepimpinan instruksional kepada
gelombang kepimpinan transformasional yang akhirnya akan dapat melahirkan lebih banyak
sekolah unggul di negeri Johor.
Sebagai peneraju kepimpinan di sekolah marilah kita bersama-sama menyahut cabaran ini
dengan meningkatkan kapasiti kepemimpinan kita. Tujuan utama kepemimpinan juga
sebenarnya adalah memperkaya kapasiti individu dan menyelesaikan masalah secara kolektif
dengan ahli organisasi. Justeru, pengetua harus bertindak menyuburkan kapasiti
kepemimpinan guru di sekolah masing-masing dengan mengamalkan dimensi kepemimpinan
transformasi.
Sekian, terima kasih.
HAJI AYOB BIN JANTAN
Yang Dipertua
PKPSM Johor
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
Pelajar Didahulukan - Kecemerlangan Diutamakan, Melestarikan Kepimpinan
Tranformasional Pendidikan
Oleh
Hj.Ayob bin Jantan
Pengetua Kanan
Sekolah Tinggi Segamat, Johor.
Kelangsungan pendidikan hari ini dan hari muka adalah berpunca dari faktor pelajar.
Apalah makna profesion seorang guru itu jika tanpa pelajar. Sekolah juga akan sunyi sepi
tanpa kehadiran pelajar. Justeru segala-segalanya pendidikan itu adalah berfokus kepada insan
pelajar yang menepati ungkapan di atas ‘pelajar didahulukan’. Manakala mewujudkan
kecemerlangan adalah bermula dari faktor kepimpinan di sekolah Pemimpin menentukan
hala tuju dalam bentuk visi dan misi, kemudian memandu anggota organisasinya ke arah
matlamat tersebut.
Gagasan 1Malaysia : Rakyat didahulukan, Pencapaian Diutamakan merupakan slogan
yang memancarkan keyakinan diri dan keluhuran yang tinggi. Dalam nada yang sama tetapi
berbeza dari segi penampilan maka lahirlah pula ungkapan ‘Pelajar Didahulukan ,
Kecemerlangan Diutamakan’. Ungkapan ini cukup mesra dan serasi dalam dunia pendidikan
sama ada dari sudut Falsafah Pendidikan Kebangsaan ,atau visi dan misi kementerian
mahupun dari segi piagam pelanggan.
Sebenarnya ‘pelajar didahulukan kecemerlangan diutamakan’ lebih merupakan
penjenamaan semula dalam sistem pengurusan kualiti. Sistem Kualiti Pengurusan
Menyeluruh (TQM) telah mengiktiraf ‘ pelanggan sebagai raja’ dan ‘pelanggan sentiasa
benar’ . Oleh itu pelanggan perlu dilayan sebaik-baiknya dan kepuasan pelanggan merupakan
indikator kecemerlangan sesebuah organisasi. Namun demikian realitinya agak bertentangan
sedikit dalam perkhidmatan pendidikan di sekolah. Sememangnya pelajar sebagai pelanggan
perlu didahulukan serta disediakan keperluannya, namun kepuasan pelajar tidak bermakna
segala kemahuan mereka dituruti. Di sinilah letaknya jurang antara perkhidmatan berkualiti
dengan kepuasan pelanggan. Dalam hal ini terdapat perbezaan di antara pelajar sebagai input
dengan pelajar sebagai produk akhir. Pelajar sebagai input seharusnya memenuhi ciri-ciri
pelajar unggul seperti dalam Adab Belajar. Input yang berkualiti akan menghasilkan pelajar
yang berkualiti juga. Walau bagaimanapun keutamaan tertinggi diberikan kepada input dan
sebahagian besar tugas seterusnya ialah melaksanakan proses tersebut iaitu pengurusan
pengajaran dan pembelajaran yang berkesan.
Apabila input dan prosesnya berkualiti, maka akan dapat memberikan jaminan kualiti
atas produk yang dikeluarkan. Dalam erti kata yang lain kualiti adalah merujuk kepada
kecemerlangan pelajar. Sementara itu kecemerlangan dalam konteks pendidikan bermaksud
pembangunan modal insan yang memenuhi inspirasi Falsafah Pendidikan Kebangsaan.
Kecemerlangan yang menjurus pada satu-satu aspek dikatakan belum sempurna kecuali
merangkumi dari segi intelek, rohani, jasmani, dan sahsiah. Inilah pegangan dan matlamat
kita jika kita mahu merealisasikan daripada ungkapan di atas.
‘Kecemerlangan diutamakan’ adalah ungkapan yang telah sering diucapkan bagi
merujuk kepada tahap pencapaian yang tertinggi. Apabila kita berbicara tentang
kecemerlangan pula sebenarnya kita mengupas tentang kepimpinan terutamanya di peringkat
sekolah. Sesuatu kepimpinan itu tidak kira apa jua bentuknya dikatakan berkesan apabila
mampu membawa perubahan . Tanpa perubahan tidak akan tercapai kecemerlangan. Namun
begitu perubahan yang terancang akan menghasilkan sesuatu yang dijangka. Perubahan yang
tidak diuruskan dengan baik akan menimbulkan kegelisahan, konflik dan tekanan. Oleh itu
kita tidak boleh lari daripada perubahan sama ada kita sendiri membuat perubahan atau kita
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
diminta menguruskan perubahan. Kedua-duanya mungkin berbeza dari segi pendekatan
namun diharapkan impaknya sama. Sesuatu perubahan itu walaupun kecil tetapi jika
dilaksanakan dengan penuh komitmen dan penghayatan yang tinggi pasti membawa impak
yang positif dalam pengurusan kita. Memimpin perubahan dan menguruskan perubahan
adalah dua kemahiran asas yang perlu ada jika mahu melaksanakan perubahan yang berkesan.
Kini kita berhadapan sekali lagi dengan gelombang perubahan yang begitu strategik
apabila jabatan memperkenalkan kepimpinan transformasional di peringkat kepimpinan
pendidikan negeri Johor. Dalam pengurusan kualiti, ada dua perkara asas yang menjadi
pertimbangan dalam setiap perubahan. Pertama, sesuatu yang baik pada masa lalu tidak
semestinya baik pada masa kini. Oleh itu kita perlu mencari pendekatan yang lain supaya
ianya sentiasa releven dalam arus perkembangan global. Kedua , lumrahnya akan berlaku
nilai tambah bagi setiap amalan kita di dunia ini. Hari ini adalah lebik baik daripada semalam
dan adalah malang jika hari esok sama sahaja dengan hari ini. Yang penting kita tidak perlu
risau dengan perubahan tetapi yang membimbangkan ialah jika tidak mahu berubah.
Kesedaran dan kefahaman ini membuatkan kita boleh menerima perubahan dan secara
positifnya perubahan itu kelak akan menghasilkan kecemerlangan.
James Mc Gregor Burns menyatakan kepimpinan tranformasional itu ‘as inducing
followers to act certain goals that represent the values and the motivation- the wants and
needs, the aspirations and expectation of both leaders and followers”. Sementara itu Bass
mengatakan bahawa kepimpinan tranformasional sering dikaitkan dengan gaya kepimpinan
yang berkesan dan berupaya mengubah persepsi dan motivasi orang bawahan serta
membawa kepada kecemerlangan organisasi. Berdasarkan kepada dua definisi di atas serta
beberapa tokoh yang lain, dapatlah dirumuskan bahawa di antara ciri-ciri kepimpinan
tranformasional adalah seperti berikut :
a) Mempunyai keberanian- berani mencuba dan berani mengambil risiko
b) Berupaya melibatkan individu dalam tindakan
c) Mengubah pengikut menjadi pemimpin
d) Mengubah pemimpin kepada agen perubahan
e) Melakukan prestasi yang melebihi jangkaan asas (beyond basic expectations)
f) Memupuk subordinate supaya lebih baik moral, nilai, dan kemanusiaan
g) Menggunakan kuasa dalam mewujudkan kepercayaan pengikut supaya berusaha
melakukan perkara luar biasa
h) Dapat berhadapan dengan kerumitan
i) Mengamalkan pembelajaran sepanjang hayat
Idea Burns ini menarik perhatian penyelidik dan pengkaji seperti James Keagen,
Kotter, Tichy, Einstein, Humphreys dan yang seangkatan dengannya dalam usaha
membangunkan modul kepimpinan transformasional. Dalam masa yang sama mereka
mencari sempadan di antara kepimpinan transaksional dengan kepimpinan transformasional.
Berbalik dari sudut pandangan pelaksanaan di peringkat pengurusan pendidikan
negeri Johor, kita telah melalui proses kepimpinan instruksional dalam jangka masa lebih
daripada lima tahun. Ini bermakna kita telah membina asas kepimpinan yang kukuh yang
menjurus pada proses utama. Kehadiran gaya kepimpinan transformasional ini akan
melonjakkan kepimpinan instruksional menjadi lebih mantap dan berkesan.
Secara keseluruhannya dapat dikatakan bahawa kepimpinan instruksional meletakkan
proses membina modal insan pelajar sebagai keutamaan berbanding dengan aktiviti lain di
sekolah. Oleh itu segala aktiviti dan program yang dirancang mesti mempunyai impak kepada
pelajar. Kesimpulannya , konsep ‘pelajar didahulukan’ menjadi serasi dan intim dengan gaya
kepimpinan instruksional. Tiada jawapan yang tepat selain menggali maksud dalam
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
kepimpinan tersebut. Namun demikian apabila kita ingin mencapai kepimpinan unggul
(outstanding leaders) ia memerlukan peningkatan yang menyeluruh tidak setakat tumpuan
kepada hal-hal kurikulum dan pembelajaran pelajar. Kepimpinan unggul melahirkan sekolah
unggul, manakala sekolah unggul adalah sekolah cemerlang. Proses melahirkan pemimpin
unggul ini sebenarnya merupakan usaha memberi makna ‘kecemerlangan diutamakan’.
Kepimpinan tranformasional menyediakan jalan ke arah melahirkan ‘outstanding
leaders’. Ini selari dengan Pelan Tindakan Strategik jabatan yang melonjakkan kepimpinan
instruksional kepada gelombang kepimpinan transformasional. Pengarah Pelajaran
sebenarnya telah membuat satu transformasi dalam kepimpinan pendidikan Johor. Pada awal
tahun 2005 kepimpinan instruksional telah diperkenalkan kepada semua pengetua dan guru
besar sekolah-sekolah negeri Johor, kemudian diperluaskan kepada kepimpinan pelapis yang
terdiri daripada guru-guru penolong kanan dan akhirnya kepada ketua-ketua panitia.
Pelaksanaan gaya kepimpinan ini berasaskan modul yang dimajukan oleh Hallinger tetapi
diubahsuaikan dengan meletakkan sasaran Johor Top 5. Sebagai sesi refleksi, diperturunkan
semula modul kepimpinan tersebut untuk mendapatkan satu persepsi yang betul dan jelas.
11 ELEMEN
KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL
(MODUL HALLINGER)
7) Merangka matlamat
1) Melindungi waktu P& P sekolah
2) Membudayakan
8) Menyampaikan
Perkembangan Profesional
3) Mengekalkan ketampakan matlamat sekolah
4) Menyediakan ganjaran kpd Mewujudkan Mendefinisikan
guru Iklim
misi
5) Penguatkuasaan standard Pembelajaran
sekolah
akademik Positif
6) Menyediakan insentif kpd
pelajar
Mengurus
Program
instruksional
9) Penyeliaan dan penilaian Instruksi
10) Menyelaras kurikulum
11) Memantau kemajuan pelajar HALLINGER
Kepimpinan insruksional lebih merupakan gaya kepimpinan dari atas ke bawah
dalam penurunan kuasa. Penekanan kepada pemantauan dan penyeliaan hasil kerja pelajar
adalah jawapan kepada slogan ‘pelajar didahulukan’. Kesebelas elemen yang dilaksanakan
dalam kepimpinan di sekolah merupakan jaminan perkhidmatan berkualiti yang
sememangnya hak pelajar. Namun begitu pembangunan modal insan guru itu sendiri tidak
diberi ruang. Hakikatnya pelajar yang cemerlang adalah lahir daripada guru yang hebat, guru
yang hebat dibentuk oleh pemimpin yang berkesan. Atas kesedaran ini dan usaha
penambahbaikan yang berterusan, maka kepimpinan transformasional merupakan gelombang
perubahan yang seterusnya. Modul kepimpinan yang dimajukan oleh Leithwood
memperkenalkan tujuh elemen yang bergerak dalam tiga dimensi seperti dalam rajah di
bawah ini.
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
7 ELEMEN (3 DIMENSI)
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
(MODUL LEITHWOOD)
1) Building school vision
and goals
2) Setting high expectation 3) Building the
for students and staff DESIGNING school culture
SETTING THE 4) Building
DIRECTION ORGANIZATION organizational
structure
DEVELOPING
PEOPLE
5) Providing intelectual stimulation
6) Offering individual support
7) Serving as a role model for
professional practice
Kepimpinan tranformasional memberi penekanan terhadap perkembangan guru
melalui matlamat berikut :
a. membantu perkembangan guru dan melastarikan budaya kerja
bersama secara professional di sekolah.
b. Mendorong perkembangan professional guru-guru
c. Membantu guru menyelesaikan masalah dengan berkesan.
Transformasi tidak berlaku dalam keadaan biasa atau menunggu ia berlaku. Justeru ia
perlu digerakkan mengikut langkah-langkah yang berikut :
a. Jelaskan tanggungjawab dan akauntabiliti pemimpin dan pengikut kerana
tranformasi akan melibatkan nilai, moral, dan etika yang lebih tinggi.
b. Kenal pasti dan bersetuju dengan hala tuju – membina komitmen untuk
mencapai matlamat aras tinggi
c. Perundingan berterusan dan meraih sokongan pengikut- keputusan
bersama melibatkan kerja bersama dan akhirnya kebanggaan bersama
d. Penilaian berterusan – peluang kita melihat semula di mana kita berada,
tahap pencapaian, dan ke mana kita hendak berada
e. Penghargaan – memberi inspirasi melalui tindakan simbolik dan bahasa
persuasif
f. Meraikan pencapaian- mengiktiraf pencapaian kita sendiri serta
kepuasan dalaman pengikut.
g. Motivasi staf – motivasi dalaman yang tinggi akhirnya membentuk
strategik inovatif kepada warga kerja.
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
Bass pula mengatakan tingkah laku tranformasi di atas boleh berlaku dalam lingkaran
empat dimensi yang berikut :
a. Pengaruh nilai dalaman ( idealized influence)
b. Rangsangan intelektual ( intellectual stimulation)
c. Motivasi inspirasional ( inspirational motivation)
d. Pertimbangan individu (individual consideration)
Perbincangan di atas merupakan pengenalan gaya kepimpinan tranformasi , yang
lebih penting ialah pengisian bagi sesuatu perubahan itu. Bentuk kepimpinan ini lebih
merupakan alat atau kaedah ke arah mencapai matlamat. Perkara pokok perbincangan tentang
bentuk kepimpinan ini ialah membolehkan kita menggerak dan merangsang orang-orang di
bawah untuk mencapai visi yang telah ditetapkan dengan perkongsian dan penghayatan nilai
kepimpinan tersebut. Akhirnya semua staf tahu untuk bertindak, memahami sesuatu yang
dibolehkan, berusaha mengatasi segala halangan, serta menyedari matlamat organisasi
mengatasi matlamat sendiri.
Sebagai panduan untuk para pemimpin di peringkat organisasi sekolah, berikut
merupakan program atau tindakan strategik Jabatan Pelajaran Johor untuk dilaksanakan;
iaitu:-
a. Rancangan Pemajuan Sekolah berdasarkan Standard Kualiti Pendidikan
Malaysia (SKPM), penarafan kendiri sekolah
b. Program Sistem Pengurusan Sekolah Kualiti - MS ISO 9001 : 2008
c. Matrik Kompetensi Guru Penolong Kanan
d. Program Head Count Akademik- Johor Top 5
e. Program 50% Pencapaian RK cemerlang
f. Pemantapan kepimpinan instruksional
g. Kepimpinan transformasional
h. Program Inovasi & Kreativiti – pendaftaran hasil inovasi & kreativiti
sekolah
i. Pemantauan berfokus
j. Program Immersion
k. Menjana kepimpinan pertengahan
l. Program Star Rating
m. Program S300
n. Program D-Pemulihan
o. Pentaksiran Berasaskan Sekolah
p. Headcount Kehadiran Murid
q. Membudayakan Budaya Ilmu
r. Satu Guru Satu Kajian Tindakan
s. E-Bank Soalan
Apakah kepimpinan transformasional berjaya menterjemahkan program di atas
mencapai visi dan misi KPM? Petikan yang berikut boleh dijadikan renungan “I do not know
whether if things change they will get better. But I do know if things are to get better, they
must change”. Empat kekuatan utama yang menjadi tonggak perubahan ialah masteri kendiri,
kerangka pemikiran transformasional, pengaruh, dan peningkatan kemahiran.
Sebenarnya kita tidak banyak pilihan melainkan kewujudan sekolah unggul dan
pendidikan berkualiti menjadi kenyataan. Kepentingan pelajar ditatang, kecemerlangan
dikelek bermaksud sama ada pelajar didahulukan ataupun kecemerlangan diutamakan ,
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
kedua-duanya mempunyai signifikan dan kedua-duanya memerlukan anjakan paradigma
untuk berubah.
Sumber Rujukan
1. Bass, Bernanrd M. 1997, The Ethics of Transformational Leadership.
2. Liiontos,Lynn Balster.”Transformational Leadership.” ERIC Digest 72.1992.
3. Perancangan Strategik JPNJ 2009-2011, Jabatan Pelajaran Johor 2009.
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
“Outstanding Schools: Hallmark of Transformation in Leadership”
A Reflection on Leadership Styles in Bringing Transformation to Outstanding Schools
By Tan Seow Heng
Principal SMK Infant Jesus Convent, Johor Bahru,
Cluster School of Excellence 2009
Introduction
In this study, I wish to limit my discussion to schools that are considered outstanding
in terms of excellent academic achievement and co-curricular performance. In fact, the range
of schools as outlined in the Cluster Schools of Excellence
(http://www.moe.gov.my/tayang.php?laman=sekolah_kluster&unit=pelajar&bhs=my&mod=
baca) would fit the bill nicely, namely:
a. Primary Schools made up of the national primary schools (SK), the national type Chinese
and Tamil primary schools (SJK) and native primary schools
b. Secondary Schools made up of the Boarding Schools (SBP), Technical Schools (SMT),
Religious Schools (SMKA), Day Schools (Harian), Premier Schools, 100-year-old
Schools, Schools in the vicinity of Putrajaya and Cyberjaya, and Special Model Schools
c. Primary Special Education Schools (SPK), Secondary Special Education Schools (SMPK)
and Secondary Special Education Vocational Schools (SMPKV)
d. International Schools and Private Schools
e. Tertiary Institutes of Education such as Matriculation Colleges and Teachers Education
Institutes
By definition, a Cluster School is a term used to describe a school which has been
identified as excellent in the aspects of school administration as well as student management
by the Malaysian Ministry of Education. This group of cluster schools is created as a standard
for other schools of the same cluster and outside the cluster to emulate and follow. The
Average School Grade (GPS) for such schools in the public examinations (PMR and SPM)
are as follows:
Secondary Schools
i. Boarding Schools : 2.5 and below
ii. Religious Schools : 3.0 and below
iii. Technical Schools : 4.0 and below
iv. Daily Schools : 4.0 and below
Primary Schools
i. Daily Schools : 80% and above students obtain passes for all subjects in the UPSR.
: Improvement in the number of students’ passes or
: Average School Grades of 2.0 and below
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
The schools should also achieve at least an “Excellent” grade in the Malaysian
Standard Quality of Education, (or SKPM), with a score of 90 % and above.
Leadership in Cluster Schools
With a definition of the adjective “outstanding” in place, I now invite you to consider
with me the issue at hand: is the secret to establishing an outstanding school inherent in the
style of leadership at the helm, in this case, specifically transformational leadership? The very
word, ‘transform’, carries with it numerous meanings and connotations, from change to adapt,
from reconstruct and to revolutionize (Concise Thesaurus, Penguin Group, London, 2002).
Indeed, the style of leadership that is called forth to produce outstanding schools as outlined
above is daunting, to say the least.
And yet, Malaysia has succeeded in producing such schools and to-date, there are 120
cluster schools that qualify as outstanding schools. That all of them do fulfill the conditions as
stated above is unquestionable. For example, the Boarding Schools have been maintaining a
rate of 100 % passes for at least the past five years of their existence. The Premier Schools are
well-known for their distinguished performance in their various extra-curricular activities and
sports. Even the Day Schools, despite their humble beginnings, have been able to sustain very
respectable Average School Grades in their public examinations. These schools have indeed
scored distinctions in all their fields of endeavour: academic and co-curriculum, and in the
process, producing many individuals with exceptional personalities who thrive in an
atmosphere of effective teaching and learning under very conducive (and ironically for some
schools, highly challenging) school environment.
To have achieved such a status, schools like these, unarguably, must have been led by
principals and heads of schools who have been the epitome of successful leadership.
However, not having conducted any studies or analysis of the leadership
styles of each successful school, I would not venture to hazard any guess as to what
would be the most effective style that would result in such spectacular performing schools. In
fact, as noted by Sternberg (2005), “... some leaders transform the nature of an organization
or other institution, whereas others do not”. In other words, successful leadership does not
necessarily involve a process of transformation for every leadership situation. What is worthy
of note, though, is that “the leaders who tend to be remembered over the course of history are
probably, in most cases, those who transform organizations or, more generally, ways of
thinking” (Sternberg, 2005). The crux of the matter seems to be then, not just the transforming
of an organization, but essentially, it is the transformation of ways of thinking.
1
JURNAL PENDIDIKAN PKPSM Johor
Leading Outstanding Schools
Personally, I believe that to lead an outstanding school, a principal needs to be a
leader of a thinking organization, an organization that is made up of administrators and
teachers who are “exemplary followers” as opposed to those who are “conformist” or mere
“survivors” (Kelly, 1992). It is an axiom to say that there would be no leaders without
followers. Thinking leaders are consistently found to be at the helm of outstanding
organizations or schools which successfully perform and whose workforce is responsible,
competent and motivated. I observe that such leaders tend to exhibit, among many, three
particular types of attitudes and behaviour: creativity, courage and circumspection. They are
leaders who recognize the intrinsic worth of their people, who tap into the potential found in
them and through creative, courageous and circumspect leadership skills and attitudes, help
their people to realize this potential.
Allow me to elaborate on the first of these: creativity or creative leadership. I believe
transformational leaders can often turn around schools, whether they are outstanding,
thinking, failing or otherwise. Through their passion in pursuing and implementing changes,
they make astute decisions that add value to their organizations and their followers. Thinking
transformational leaders see what other leaders fail to see: problems that need to be redefined
creatively so that solving them becomes second nature. In short, with this creative attitude
towards problem-solving, an organization is prepared for the best and the worst of any given
situation. Add to this scenario the kind of followers that any right-thinking leader would wish
for and we have a powerful force to contend with. Leaders everywhere would look for such
people to join their organizations: exemplary followers who do not follow blindly or
passively, but who are instead, independent in their judgments and critical in providing
feedback. (Kelly 1992)
Thinking leaders who seek to transform their organizations should seek to influence
this type of followers in their decision and policy-making as their input is valued for its
objectivity, far-sightedness, boldness and creativity. For example, a cluster school principal
would do well to consult her middle and senior management teams on the choice of niche
areas to focus on. She should be open to innovative suggestions and accept viewpoints that
are contrary to her own. She should also be slow to speak, but quick to listen. Her followers in
turn will look up to, and allow themselves to be influenced by, a leader who regards them as
their equal in maturity, though perhaps not in seniority.
Creative leaders do not allow old ideas to get entrenched in their thinking. They
ensure this by providing their followers with the opportunities to come up with innovations
and original ideas of their own. This is especially effective if leaders are also intrinsically
involved in the creative process. A word of caution here is in order: leaders of schools which
are very established and conventional need to exercise a little more discernment and wisdom
in implementing programmes and projects. She has to bear in mind that “relatively stable
organizations ... need continuity rather than change”, (Sternberg, 2005), and should therefore
tread carefully along the sacred halls of age-old practices, past history and sacred traditions.
Transformational thinking leadership also entails courageous leadership, where a
leader is prepared to take risks and do the unthinkable, even when the odds seem to be heavily
stacked against her. Such odds usually appear in the form of bureaucracy, incompetence and
som


Use: 0.2566